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採訪者◆日經Computer主編 谷島 宣之 攝影◆小久保 松直
NEC目前正以「融合IT與網路」為口號，進行組織改革、導入新系統，以超脫過去「部分最適化」的框柩。NEC矢野薰社長上任後花費三年時間，訂定出一個明確的理念，並試圖透過制度與組織改革實踐。而NEC目前也耗資400億日圓建置全球15萬名員工共通的全新系統，作為實現上述目標的基盤，並確立NEC在雲端科技時代中的領導地位。
改組後，客戶反應組織較以往精簡。過去，NEC雖揭示著「融合IT與網路」的理念，但IT與網路的營業部門卻各自獨立，造成客戶諸多不便。因此這次毅然決然地將營業部門統整成一個「營業BU(Business Unit)」，並於旗下部屬3300名業務，以大刀闊斧地推行多年來無法實現的營業體制改革。
今後，NEC的產品與服務將全權交由這3300名業務向客戶提案，提供客戶便捷的單一應對窗口。至於難以整合的海外業務，則另外設置「海外營業BU」作為對應。
是的，組織改革是個存在已久的想法。但過去卻未曾有人能像我一樣堅決到底，斷然實行。
除上述的做法外，我更進一步成立「IT服務BU」，並留下原先各業種部門半數的營業人員。其負責諮詢(Consulting)、系統開發、運用、維護、委外服務(Outsourcing)等IT業務，且針對各業種擬訂不同的方針。
在這樣的體制下，營業BU的業務人員在遵照IT服務BU的建議，向客戶提案的同時，也可將客戶的意見回報給IT人員。換句話說，營業BU代表全NEC與客戶接觸;IT服務BU則負責提供產品(包含研發、採購等)。而這也充分反映了日本企業同時具備「Top-down」與「Button-up」要素的優良傳統。
在組織改革後，營業人員即使是一人，也需與相關人員組成團隊，協力合作。除了方才所言及的內容之外，我也期許營業人員能將拜訪客戶這件事執行地更徹底。
雖然我常向營業人員說到:「你們去開會或內部討論時，真的有意識到自身的工作責任嗎?拜訪客戶是你們工作的一部分吧?將訪客次數提升1.5倍!!」。我認為在景氣萎靡不振的環境下，更要密切地與客戶接觸，真正去了解每位客戶的需求，抑或是客戶所面臨的經營問題，並提供適切的解決方案。
事實上，NEC過去曾多次錯失拜訪客戶的機會，而經歷不戰而敗的慘痛經驗。甚至有許多客戶反映:「NEC的業務人員未曾來訪過…」。過去我們所拜訪的客戶僅不過是冰山一角罷了。即便是拜訪客戶，後續也只針對重點客戶進行密集性的拜訪。因此，今後希望能聽到客戶表示:「過去從未謀面的NEC業務人員來訪了!」，抑或是「之前曾來訪過的NEC業務人員，又再度登門造訪了!」
當然，我們也希望客戶能覺得NEC所提供的解決方案或產品、服務與眾不同，特別是即將導入NEC內部的新IT系統。這套系統未來預定會全面性地導入NEC總公司200多個事業部及全球分公司，建立一套共通的系統平台，以改善以往系統個別使用的問題。
曾有某企業的高層用「紺屋的白袴(染布行的白色工作褲;形容忙於他人之事，卻自顧不暇)」來形容NEC的內部系統。對此，我以：「正確來說，NEC這家染布行擁有200種不同的深藍染料(事業部)，且每位師傅皆各自持有染色用的染缸」作為回應。我們的袴非白色的，而是彼此間有些微色差、個別最適化的深藍色。對此，NEC目前正建置結合了SAP及微軟等應用軟體、基本軟體的新系統，以解決個別最適化的問題。未來這套系統將是世界首屈一指，且能實現全體最適化的系統(藍色染料)。
這次多虧系統開發負責人絞盡腦汁、費盡苦心，才得以建置一套集團全體適用的系統。這項創舉雖不被看好、也曾多次有人勸退，但我皆以「做的人不是你，你不用操心」一語否定。
NEC希望協助大企業建立一套精簡且最佳化的系統，並供作雲端運算等新商業模式(Business Model)使用，同時減少2成的PC等IT設備，實現客戶所有的期望。在發表此項願景後，過去無商業往來的超大型企業皆前來詢問。
而我認為這是NEC最大的賣點。當然，我們所面對的客戶不盡然全是如NEC般規模龐大且組織複雜的企業。故我們需視客戶個別的屬性與需求，提供一個涵蓋共用中心、SaaS等的系統平台。在4月份的組織改革中，NEC於IT服務BU下成立各業種的「服務解決方案事業部」，負責推出提供客戶的各項服務，同時延續以往系統開發的使命。
NEC除了中介軟體(Middleware)外，虛擬化技術或節能產品等皆自行研發。其可稱作是“融合IT與網路”的具體展現，且其整合了在通信上稱霸全球的卓越技術。NEC打算以這項技術席捲通信機器市場，但時程須在新系統導入且上軌道之後。
實際上，此項技術雖於2008年10月通過實測，但目前尚未商品化。其為類屬「Programmable flow switch」中的一項產品，是今後市場的主流。簡單來說，無論是數據中心、抑或是廣域(Wide area)網路，此項技術僅需屢經修正、強化，也能正常地運作於網際網路等領域。
我確信此項技術未來將隨著網路的發展持續成長，並能穩定地管理資訊的傳遞，實現「網路的可視化」。目前雖有多家廠商致力於相關技術的研發，但約莫在半年前美國某項評比中，只有NEC的技術順利運作。
目前NEC的Flow switch是由網路部門與IT部門共同開發。過去，我常向網路部門人員說到:「你們總認為你們所研發的硬體為NEC獨家的產品。但在我看來，這只不過是將軟體放入一般的刀鋒伺服器罷了，哪稱得上是NEC獨家的技術呢?」。之後，網路部門人員將軟體結合IT部門研發的主機板後，才完成了NEC獨家的產品。
不是的。在導入IT系統前，尚有業務流程改革及制度改革等議題待解決。故在新系統正式上線前，我便先於4月的組織改革中將業務流程做一個統整，更在法令規範上，徹底執行重要職務的分離機制。
經調查後發現，業務從接單至出貨為止，竟需經過100道以上的程序。故從今年4月起，我便嚴格要求業務流程須精簡為原先的五分之一，以利用所省下的時間去拜訪客戶。
事實上，我所提議的組織改革及制度改革，約莫在半年前才正式取得常務級高層的認可。在那之前，我每三個月便召集10幾名經理級的高層，從中午至晚上10點，反覆探討公司所面臨的問題及其解決之道。經過了10次，才取得最終認可。
我認為須先建立企業的經營願景與價值觀後，才來執行業務改革與制度改革，之後才是導入IT系統。在經營環境嚴峻的時代，每個人都會思考「Return to The Basic(回歸到原點)」。我曾在前年召集不清楚NEC歷史的30名年輕員工，讓其在回顧NEC歷史的同時，重新思考NEC的經營願景與價值觀。
曾有幹部說過:「NEC正面臨躊躇不前的窘境」。為此，NEC未雨綢繆，訂定了一套明確的價值觀與10年後的願景，以在嚴苛的環境中穩健地前進。爾後，NEC即刻面臨到一場全球金融海嘯風暴，讓我不禁慶幸當初有即早確立價值觀與願景。
自我上任社長以來，便不斷宣揚「One NEC」的理念。過去3年，我從企業願景、價值觀到工作方式、制度、IT系統等各方面皆貫徹此理念，而這種做法今後也將延續下去。
NEC即將於今年迎接創立110周年。回顧過去這110年，草創期的NEC以通信事業起家。為建立市話通信網，而進口銷售通信產品開始，逐漸培養自主技術，累積Know-how，對公共通信網的建置工程不遺餘力。隨後戰爭爆發，基於當時的需要，NEC除了架設電話網外，也開始從事無線通信、雷達、廣播設備，以及作為材料的真空管等的研發。而隨著戰敗，通信事業便沒落一時。
而到了昭和30年代(西元1955~1964年)，日本經濟邁入高度成長期，通信事業東山再起，成為佔絕大比重的核心事業。此外，半導體產業也在此時期漸趨成型，為NEC往後的重大事業奠定基礎。
進入半導體時代後，「數位化」似乎成了一股勢不可擋的潮流，讓人深刻體認到通信與電腦也即將走向數位化的確切性。直至昭和40年初期(1965年)，數位化通信與電腦產品正式商品化，且成為NEC事業的重要環節。為此，小林宏治前社長於1977年發表企業重大理念“C&C”(Computer & Communication)作為回應。
因此，NEC的原點須回歸到小林宏治前社長所倡導的“C&C”。即使現在談及“C&C”也不為過，但這樣的觀念難免落於陳套、無法與時代契合，因此改採新的說法：：「融合IT與網路」。其揭示著「透過IT與網路的融合開創新價值，並對社會有所貢獻」。而這也是30年前小林宏治社長時代中，NEC所抱持的共同夢想。
這也是我召集方才所述的30名年輕員工，一同回顧NEC歷史、思考NEC願景與價值觀的宗旨。這些員工對NEC的歷史有所認知後，皆紛紛發出驚嘆:「原來公司那麼好!」、「原來公司前輩秉持這樣的理念啊!」。
NEC的企業價值觀為「革新熱忱(Innovation)」、「自助(Self-help)」、「共創(Collaboration)」;基於上述理念，NEC堅持提供客戶「更好的產品」、「更好的服務」。而這也是NEC創立者所揭示的信念。
是的。NEC從110年前便主張提供客戶「更好的產品」與「更好的服務」，相當具有先見之明。反觀當下的NEC卻無法做到提供「更好的服務」這點，令人唏噓。
在瞭解NEC的企業價值觀與信念後，身為領導人的我不禁開始思索往後30年的願景。但畢竟時代環境瞬息萬變、事事難料，故我將30年變為10年，發表了「NEC 集團願景2017」。
這項「NEC集團願景2017」同時對公司內部與外部發表，並以「成為透過改革，實現關懷人與地球的資訊社會的全球領導企業。」為主要的核心精神。而此核心精神，則是由上述的30名員工四處聽取公司內(含子公司)幹部等人的意見後，所彙整出的結論。
待NEC基本的理念成型後，接著須解決的議題則為「制度改革」。當初在實踐C&C理念時，我們遭遇重重考驗、吃盡苦頭。但也因為如此，我才深刻體認到IT基礎設備在制度改革上所扮演的重要角色。
以往NEC的系統是針對個別使用去做設計的。換句話說，負責量販店電腦業務的人，與從事國防部10年專案計畫的人，其業務流程或使用系統完全不同。為此，我秉持「Simple Is Best」的理念，盡可能設法將業務流程或整體系統簡化為原先的幾分之一。事物一旦簡化後，即變為透明，最終究要考慮可視化了。
當組織架構逐漸朝「金字塔型」發展時就會發現，過去因為會計科目未統一，NEC的帳務皆須人力介入核對，造成舞弊事件發生，且費時、費力，產生多餘的人事費用。因此我決定仰賴電腦處理公司的財務而不假借人力，以改善上述問題。
當組織架構逐漸朝「金字塔型」發展時就會發現，過去因為會計科目未統一，NEC的帳務皆須人力介入核對，造成舞弊事件發生，且費時、費力，產生多於的人事費用。因此我決定仰賴電腦處理公司的財務而不假借人力，以改善上述問題。
對NEC而言，目前刻不容緩的課題為簡化業務流程、進行業務・組織・IT改革，以達成可視化的目標。可視化後能提升經營效率、節省2成的TCO(整體總成本)及2成的行政費用。
在NEC一年4兆多日圓的總營收中，2008年度的IT預算為1200億日圓。在得知導入新系統的成本為400億日圓後，我當下決定從1200億日圓的IT預算中撥出這筆款項，且1200億日圓的預算一毛也不得增加!
我從未表明要刪減預算，畢竟決定的1200億日圓的IT預算，如果事先知道需多花費400億日圓的話，只需刪減其他系統費用即可，於是取消今年內將上線的系統，其費用損失以特別損失處理。NEC 2900億日圓的特別損失中，即包含這個部分。
然而，要實現上述目標，必須在當下做出果斷的決定。因此，在企業整體方針明確訂定之前，不得不先中止所有違逆企業方針的新專案計畫，只留下一些合乎方針的計畫。
因此，17個組織與50家左右的子公司在系統運用架構上站在同一水平上。此外，我更進一步規定只能設一處共用的數據中心(Data Center)，而不能使用單獨的伺服器。從各自的端末以Utility方式取得數據中心的資料，此謂「雲端運算科技」的具體呈現。換句話說，即將人力及系統配置、費用、硬體設備等全都集中在數據中心，不允許各自開發應用軟體的行為。
這些都是理所當然的事。過去NEC雖有許多專家，但卻呈現各持一套理論、百家爭鳴的狀況，即便是聽到這項決定，也難以實現。因此，各家理論無須多言，我毅然決然做出上述決定，但真是苦了系統開發人員，多虧有他們。
當初提出要導入SAP系統時，受到社內極大的反彈。但我以「SAP是目前全球財務系統中，使用率最高的一套軟體」為由，堅持己見。再加上現今有無數規模較NEC大的企業皆已導入SAP，若NEC不能導入SAP系統，是令人匪夷所思的。
過去NEC相關企業也曾多次耗費鉅資、試圖導入SAP，但最後皆以失敗收場。原因在於客製化SAP系統，追加許多原先所不具備的功能。對此我必須強調，我們走的是精簡化路線而不加以改造，必須導入原原本本的SAP系統。
由於SAP具有極佳的信譽，故可省去監察法人檢驗IT系統的程序;對於NEC而言，也可大幅降低風險。
從別的角度來看， IFRS(國際財務報告基準)將成為未來新的國際會計準則，屆時SAP無疑是最符合國際會計基準的首選，故選擇SAP的理由相當簡單。
當初看到其他企業成功地導入SAP後，便認為「應該可行」、「除此之外別無選擇」。雖然原先執意導入「SAP」是基於這種單純的想法，但老實說我並無萬事能圓滿進行的把握。
起初，我並未做通盤考量，只認為僅須就優先順位逐一實行，便可得到結果，無須回頭做修正。
如思索如何建立一個無弊端的組織、如何改變制度，以讓錯誤發生的機率降至最低等，也就是針對個別問題去思考。接著再決定要採取較複雜的採購程序，抑或是將繁雜的採購程序精簡化、可視化。
但在採取上述的做法後，我逐漸發現這樣的做法僅達到部分最適化，而無法改善整體問題。我想這不僅是NEC長久以來所面對的問題，同時也是當今許多日本企業的通病。
1944年2月出生於日本神奈川縣，現今64歲。東京大學工學院電子工程科學士，美國史丹佛大學電氣工程系碩士。1966年4月進入日本電氣（NEC)，負責研發通信機器。1995年6月就任NEC取締役(董事)，1999年6月擔任常務。2002年 10月擔任専務，2004年6月晉升副社長。2006年6月接任因身體不適而退任的金杉明信前社長之職務至今。
*此專訪經由「日經Computer 2009/06/19」同意轉載、翻譯。
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20090615/331999/
